對此，順豐在財報中解釋稱“為保證本次重大資產重組順利實施”。但兩次轉讓後，順豐金融服務事業群所運營的小額貸款、保理業務、融資租賃等供應鏈金融業務均已剝離，僅剩下第三方支付業務“順手付”及相關物流增值服務的運營。
在順豐借殼鼎泰新材上市的財報數據中，順豐“已剝離業務商業板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，相加虧損16.06億元，而虧損的原因，報告中稱“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。
2012年，其線上購物平台，順豐優選正式上線，2014年其線下實體店“嘿客”開業。在外界看來，順豐希望利用自己的快遞網絡所積累的數據來打通線上線下，形成一個全新的商業局面。
早期的嘿客是為解決社區物流終端最後一公里而出現的，同時，為分攤租金成本，店內展示商品，引導顧客到線上下單消費。然而，作為解決社區終端最後一公里定位的嘿客，並沒有抓住消費者的痛點。社區經濟最大的優勢就是方便、快捷以及更好的體驗感，更重要的是其不可替代性，每家社區店鋪往往都承擔了家庭相對應的功能性需求。然而嘿客卻少了不可或缺性。
一位離職的嘿客員工告訴記者，嘿客商品品類太少，不接地氣也讓消費者體驗不佳。所謂不接地氣，是指旨在解決社區物流終端最後一公里問題而存在的嘿客，把自己的目光投向高端客戶，大部分商品為進口產品。
順豐控股上市方案中，對這一模式解釋稱，順豐優選負責線上銷售、嘿客門店負責線下體驗和流量引入，同時發揮順豐快遞的實效和質量優勢，推動物流和商流的協同發展。
雖然理想很豐滿，但是現實很骨感。定為高端且品類不全的嘿客所提供的服務，線上平台順豐優選都可以做到，嘿客沒有一個讓用戶進入其店中消費的充分理由。嘿客自身的流量尚不能解決，又何來為順豐優選引流？
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