記者：在世界航運市場低谷時期，中國面臨的挑戰更為嚴峻，行業供給側改革、產業轉型的壓力非常巨大，但機遇與挑戰並存，未來轉變的空間也最大。您認為在中國新常態、新戰略提出的當下，航運業將會迎來哪些機遇？
樂振天：供給和需求是市場經濟的兩個基本因素，航運市場當前的蕭條，既是由傳統需求下降造成的，也是航運業自身長期無序供給的結果，在當前航運需求不足的形勢下，唯有加快航運供給側結構性改革，才能行之有效地幫助航運業走出困境。
航運物流企業自身無法變革，而航運企業可以變革。
寧波人極有“危機意識”，寧波也向來不缺乏“創新”精神。如波羅的海價格指數、孵化器產業產品，寧波在航運業有很多創新做法，但信息壁壘被人為卡斷，改革就變得舉步維艱，挫傷部分創新型產品沒能持續推動。
創新並非是一種戰術或者救市稻草，而是一種戰略，可以長盛不衰。儘管航運市場復甦之路依舊漫長，但只要世界經濟貿易存在，航運業就不會消失，走到盡頭的不是航運這一產業，而是人們長期以來形成的思維定式，正所謂沒有夕陽產業，只有夕陽企業。
記者：航運業邁進“互聯網+”時代，從某種程度來說，航運界實現大整合是建立在互聯網的基礎之上。您認為互聯網等新技術手段的發展會給航運市場帶來怎樣的變革？
樂振天：毫不留情地講，互聯網給傳統航運物流企業帶來了“傷害”。傳統航運業的優勢其實來自信息壁壘，至少從初期來看，互聯網會給航運業帶來了“傷害”，但是互聯網作為一種技術工具，能加大傳播速度，改變“酒香不怕巷子深”的理念改變，對於行業內部不斷規範發展，更有鞭策效果；互聯網能用簡單的方式做到及時推廣，幫助公司內部實現智能化管理，這些效用都是顯而易見的。但，Web1.0對航運物流企業帶來的紅利，僅限於此。
Web2.0要對物流航運企業產生巨大價值，首先要整合。比如全球最大的航運服務公司馬士基，全球口岸已經開始面向於去銷售化，用互聯網完成銷售端，讓整合以後的子公司遵守其“遊戲規則”，這是建立在足夠影響力的基礎之上；而傳統的航運物流企業還沒有整合到這個程度，所以我才傾向於：Web2.0版本只能是“邊整合邊實施”發揮紅利。
航運物流電商化是B to B的市場，跟這十年來所聽聞的B to C電商市場是有區別的。我們廣義上理解的“互聯網+”航運物流企業，可能就是“去人工”，但航運物流電商是靠現場遞推的。每個環節、每個角色對這單都有決策權，而解決這個問題的辦法，需要實現賬戶多元化，其次，需要不斷地跟企業對應客戶的每個環節闡釋產品優勢。如步槍，扳一槍，擊中一個環節的“痛點”。這實在是一個協同性很強的行業！
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