“戰略能力辦公室”的主要職責是以跨領域、低成本、見效快為原則，充分挖掘現有武器系統的運用潛力，通過賦予商用技術和傳統武器平台以新角色，以及發展“改變遊戲規則”的新能力，使其可在短時間內快速部署，從而延長平台使用壽命、降低技術升級成本、加大對手追趕難度，為“國防高級研究項目局”的中長遠技術發展項目爭取更多時間。
“國防創新試驗小組”的工作重點是依托“請進來、走出去”的軍地雙向人才交流機制，向矽穀等派駐國防部相關人員，不斷加大軍地一體化程度，有效推進人工智能、3D打印、雲計算、大數據和無人機等民用尖端技術的軍用轉化進程，以適應“第三次抵消戰略”技術創新引擎由政府部門和軍工巨企向地方小微公司轉移的趨勢。
“戰略情報分析處”的主要職能是依托“殺傷鏈分析”和“紅藍對抗”等方式，跟蹤對手能力和弱點，監控全球技術發展趨勢，為技術投資確定新威脅和新機遇。這意味著淨評估辦公室的部分職能將無縫融入技術研發領域，也標誌著淨評估理論將成為新一輪“抵消戰略”的思想內核。
設立采辦與保障副部長
推動新一輪采辦體制改革
為消除軍種分散采辦模式造成的重複冗餘建設等體制弊端，美國國防部1986年設立了采辦副部長職位，將各軍種采辦權、決策權統一收歸國防部，1994年將其更名為采辦與技術副部長，1999年又改名為采辦—技術—後勤副部長，從而形成了武器裝備研究開發、研製採購、後勤保障的全壽命集成化管理模式，一定程度上實現了軍種武器裝備的“互操作”。
然而，這一模式卻出現了一系列的弊端。一是采辦權限過度集中。采辦—技術—後勤副部長權力高度集中，導致相關部門官僚化色彩日趨濃厚，大大抑制了軍種等下級部門的積極性、主動性和創造性。正如前美國海軍陸戰隊司令保羅·瓊斯所言：“作為海軍陸戰隊司令，我無法對主戰裝備的最終成品施加影響，這是最令我感到沮喪的一件事。”二是采辦流程高度集成。平台與負載一體研發、並行采辦的“集成化”裝備研發模式，主要是立足於工業化時代主戰平台15年左右的研發製造周期而設計，但信息化時代計算機芯片每18個月更新一次的“摩爾定律”，導致系統更新速度持續加快、平台改裝升級日益頻繁，這是造成交付日期拖延、經費成本上漲、系統性能降低等“拖漲降”問題的主要根源。三是采辦隊伍素質偏低。美軍采辦人員教育機會匱乏、學歷門檻偏低，再加上業務對象主要是政府機構和軍工巨企，工作環境封閉、辦事程序繁瑣，能力素質和工作效率普遍低下。
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