中評社北京10月21日電／引領創新是當前中國經濟轉型發展的主旋律。創建創新驅動型企業，凝聚新的發展動力，是決定中國國有企業實現真正對標世界一流、在新一輪的全球競爭中贏得主導權的必勝之路。在管理實踐中，激勵被視為一種最典型常用的用以規範員工行為、引導創新、實現組織戰略目標的重要方法。因此，從微觀上講，推進激勵變革，用好激勵改革良方，是中國國有企業進一步加強現代化公司治理、激發創新活力的核心命題之一。
經濟參考報發表上海交通大學國家戰略研究院博士，上海交通大學行業研究院特約研究員馬喜芳文章表示，激勵機制運用得好壞，一定程度上將是中國國有企業能否在國際舞台上做強做大、決定興衰榮辱的重要因素。
中國國有企業為國家經濟發展作出了重大貢獻，但仍存在效率低下、創新不足等問題。從微觀層面講，國企的這兩個問題與其改革動力不足有關；更直接地說，當前國企改革一系列久困未解的直接原因就是激勵和約束機制還未能配得上國有企業參與國際競爭的發展需求。
文章提出，破解中國國有企業激勵改革難題，需運用系統與協同思維。激勵機制絕對不單單是發多少錢的問題，要更關注激勵的科學性與協同性。在當前國企同時承擔經濟責任與社會責任的前提下，激勵機制完全主張市場化經濟價值導向或完全脫離市場搞折衷、弄平衡，都缺乏合理性。在這種兩難面前，一方面我們要尊重中國文化與中國的價值導向；另一方面，我們要吸收、運用科學與協同思維，破解激勵實踐難題。
舉措一：繼續推進國企分類改革，並對市場競爭類、功能服務類企業賦予不同類的激勵機制。如何衡量國企的業績並設計合理的績效薪酬體系，是一個值得探索的問題。績效是一個寬泛且複雜的價值概念。績效評估的本質是對被評估對象價值認知和判斷的思維過程。當前國企的績效評估指標，不同於競爭性企業的指標體系，而是一個複合型體系：除了企業經營業績、運營效率等經濟指標，還承擔了社會民生價值指標，包括後發國家快速工業化推進、工業體系健全、經濟社會發展推動、民生保障改善、國民經濟體系完善、國家安全維護以及綜合國力增強等。
多元化的價值主張，導致對國企的績效評價同時包含著競爭性與公益性，致使國企激勵體制與單純的民企、外企的純經濟價值導向有很大差異。正因為如此，當前國企的激勵政策與工具，需要一種分類，而不再簡單地折衷、中庸與平衡。對於市場競爭類國有企業，其激勵機制盡量向純市場價值導向靠近；對於功能服務類國有企業，需要將績效中承擔社會服務、社會福利的部分轉化並折算成經濟效益，並予以加總後以此作為薪酬整體分配的基礎。如此，設計出的績效薪酬體系才更加可衡量化；構建出的不同類別的國企激勵機制才更科學化與接地氣。
舉措二：允許國有企業創建“紅利蓄水池”，嘗試更加靈活的分配方案。對實際業績超過預定目標的國有企業，可探索“紅利蓄水池”分紅激勵模式。分紅激勵模式旨在從增量中實現再分配，具有易於理解、針對性強、操作性強、推行阻力較小等特點。具體可以借鑒原有的“分紅權”政策，由國資委出台政策鼓勵並評定一些有明確的發展思路、主業突出、成長性好、尤其是連續幾年有利潤的企業，允許他們創建“紅利蓄水池”。
具體在執行時，可以嘗試根據行業類型、市場競爭程度、資產比重等分成幾類：如財務管控型分紅I類、戰略管控型分紅II類與運營管理型分紅III類等。對貼近市場一線、充分競爭領域的混合國有企業可以考慮I類分紅；對重資產投資企業，可以考慮III類分紅。
在一定範圍內簡政放權，允許“紅利蓄水池”有一定的激勵自由度，如允許不同類別的企業可分別提取不高於當年運營淨收益的一定比例(如30%、20%、10%)用於自主激勵。如此，一方面激發了國企高管的自主性，另一方面激發了員工朝氣蓬勃的工作熱情。
舉措三：將激勵與價值創造更緊密地掛鈎，考慮設置“超額累進制”效益浮動獎金。考慮到受傳統文化等影響，集團變革可能更難，對此，激勵變革可以從二三級子公司開始。鼓勵二三級子公司建立以崗位價值為基礎、反映勞動力市場價值的激勵機制，實現企業經濟效益和個人績效緊密掛鈎的薪酬制度和增長機制，以改變當前激勵機制呈現剛性僵化、缺少柔性、靈活性的問題；當然，亦可適度改進目前的崗位工資制，鼓勵運用真正的勝任力工資制，或者績效工資。根據調研，一些國企的績效工資是過場而已，沒有動真格。因此，要根據公司發展戰略、管理層級、崗位特質等，進一步有區別地加大績效考核比例，尤其加大管理層、市場營銷類、項目類部門和崗位的績效工資比重。
另外，鼓勵採用“激勵相容”機制，設置一種員工越“自私”、企業越賺錢的激勵制度，從而實現組織與個人雙贏。在完善監督機制的前提下，允許對員工實施更加靈活高效的工資總額。管理方式和激勵強度可依據難度系數、銷售收入、淨利潤、新市場/新客戶增長率等關鍵績效指標(KPI)，設計“超額累進制”激勵：超額數越多，提成比例越高，以充分釋放員工的“野性”與拼勁，加速提振員工價值創造的積極性。
舉措四：運用協同思維，科學處理與設計好激勵層級協同、激勵內容協同、激勵來源協同等。管理系統作為一個複雜的開放系統，其大系統中的許多子系統相互作用、互相聯繫，它們遵循一定的規律從舊結構轉變為平衡的新結構時，對若干子系統組成的新系統進行時間、空間、功能和結構上的重組，產生一種具有“競爭-合作-協調”的新生能力。
較之系統，協同的範疇更小。因為一個組織系統可能會包含並非互相強化的核心要素，而協同意味著各要素之間的互相強化。從這個觀點看，組織系統可能包含著各種互相交互、互相競爭的要素之和，而協同只包含著包容、匹配和促進現象。
文章認為，從協同視角看，國有企業在設計激勵機制時，要尤其考慮不同激勵子系統之間的和諧、互補和強化。即通過促進子系統之間的協同，凝聚激勵合力，對國有企業創新形成推動力，最終實現“1+1>2”的協同效應。
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