從合到融挑戰重重
“二者重組帶來的好處自然不少，但我們擔憂實力較弱的武鋼可能會失去話語權”，在武鋼供職了一輩子的邱姓夫婦向記者透露了他們的顧慮。
事實上，這種擔憂代表了相當一部分原生企業的焦慮。“必須清晰認識到的是，宣布兼並重組遠不是終點，央企從合到融需要較長的協調期”，李錦說。
以去年12月宣布重組的中國五礦和中國中冶為例，從消息傳出到召開重組大會，取得實質性進展，時間間隔達到半年之久，其中各方掣肘帶來的棘手問題可想而知。
回看寶鋼武鋼，歷史上其實也經歷過多次重組——2007到2011年間，寶鋼曾重組八鋼、韶鋼，武鋼層重組昆鋼、柳鋼。
“重組過程困難重重，協調效應差是主要原因。從內部看，兩家大型企業的合併必然面臨著企業文化衝突、人事安排等種種矛盾，一段時間的難以適應不可避免；從外部看，合併重組不僅僅是兩家企業的‘簡單組裝’，各方涉及的上下游產業鏈條也需要重新梳理和磨合”，李錦表示，此外債務問題、二級部門的處置問題通常也是阻礙融合的痛點。
在他看來，合併對象之間高層的交叉任職或許能在一定程度上解決這個問題，“這次寶武合併就提供了一種思路”。資料顯示，武鋼董事長馬國強，曾在寶鋼供職達18年之久，擔任過寶鋼集團副總經理、總會計師，寶鋼股份總經理。外界普遍猜測在這次的重組中，他在內部管理層起到了一定的緩衝協調作用。
此外，李錦還提出了一種新的融合。他指出，重組後可以採取＂統分結合，內外有別＂的方針，即同領域企業在海外業務方面通過合併打響中國品牌，在國內依舊保持相對獨立參與市場競爭，這種方式將更符合中國新常態下對企業的要求，有利於國企良性發展。
事實上，無論以哪種方式進行合併重組，中央層面已多次給出了總體原則框架，即以企業為主，按照市場化方式規範，充分尊重企業的意願，堅決杜絕搞“拉郎配”，成熟一戶推進一戶。
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