《財經》：曾經在世界銀行工作過的David Dollar指出，不論是亞行還是世行在評估項目時都過於規避風險，但發展中國家的現實是風險不可避免，這兩者如何平衡？
金立群：風險確實是應該要注意的，因為如環境、大量移民等問題如果不處理好，不僅會影響開發機構的聲譽，影響到這個項目的順利完成，還會給所在國家的發展帶來負擔。
很多人有疑慮，關鍵在於在此過程中是否透明，補償是否合理。這些是需要和項目所在國家進行充分探討的問題，此外也可以參照發達國家大規模基礎設施項目的一些經驗。
另有一些拖沓問題則是機構內部的官僚作風所致，我親身經歷過，不是項目本身有問題，而是圍繞一個項目相關部門之間的扯皮，讓項目久拖不決。這是我們應該防止的。
《財經》：針對現有機構的問題，亞投行的機構設置進行了一些改良，最大的一點就是取消常駐董事會。在這樣的架構下，如何保證決策的質量？
金立群：與現有多邊開發機構不同，亞投行不設常駐董事會，。這種模式相當於私營部門的結構，董事會制定政策、方向，管理部門負責日常運營，那麼管理部門就必須負責，權責要平衡。現有機構的最大問題是執行董事會既制定政策，又批准項目，項目出現問題無人負責。我認為這是多邊發展機構七十多年來一直存在的責任真空，這也是亞投行需要解決的問題。我們設計的方案是權責分明，各司其職，各負其責，這是結合現有國際多邊機構和私營部門的經營設計出來的。
私人參與方式可多樣化
《財經》：亞投行致力於擔當連接私營部門的橋梁，可以撬動私人投資，但基礎設施投資時間和回報周期較長，您如何平衡發展經濟的雄心和私營部門的商業邏輯？
金立群：世界銀行有國際金融公司（IFC）專門從事私營部門業務，亞行有一個局負責專門私營部門項目。可以說國際多邊機構多年來一直在推動與私營部門的合作。
我們的區別在於，亞投行沒有單設機構負責私營部門業務，項目無論是政府擔保還是私營部門參與，都由項目局進行項目評估，其性質不影響評估結果，只是運行時條件不同。這也是出於精簡考慮。
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